Паевые инвестиционные фонды для непрофильных активов. Непрофильные активы

Большинство крупных хозяйственных субъектов имеют непрофильные активы, которые могут приносить как убыток, так и значительную прибыль. Главное - правильно ими управлять.

Понятие непрофильных активов

Это такое имущество компании или предприятия, которое не задействовано в процессе производства и сбыта и не применяется для ремонта, обслуживания, учета основного процесса производства. Сюда же относят и незаконченное строительство, акции, части в уставном капитале другого предприятия, которое имеет иное направление деятельности. То есть это все то, что не задействовано в основной деятельности учреждения.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда предприятие имеет на балансе общежитие, детский сад, оздоровительный лагерь. Эти учреждения могут не приносить дохода, а затрачивать средства на них приходится всегда.

Управление непрофильными активами

Эти «спящие» активы часто требуют значительных средств на свое содержание, что увеличивает общие расходы. Существую два пути для того, что получить материальную отдачу от этого имущества, находящегося на балансе:

Продажа непрофильных активов (реализация).
Реструктуризация.

Реализация непрофильных активов позволит предприятию избавиться от собственности, в которую он не желает вкладывать средства. Руководство организации может не видеть для себя перспективы ее использования и придерживаться такой бизнес-стратегии, где данное имущество не будет задействовано. Тогда продажа непрофильных активов - лучший способ избавления от бремени. Реализация является предподчтительной, если существуют некоторые условия для этого:

слабая взаимосвязь непрофильного имущества с основным производством;
есть потенциальные покупатели;
это имущество пользуется спросом;
актив имеет высокую стоимость.

В интернете часто можно встретить объявления крупных компаний о продаже имущества. Это всевозможные постройки, например мастерские, склады, квартиры, пансионаты, спортивные сооружения, земельные участки, автомобили, оборудование и многое другое.

Реструктуризация

Может осуществляться по-разному. Существуют следующие направления:

Последовательность работы с непрофильным имуществом

Реструктуризации должен предшествовать тщательный анализ со стороны руководства. Она осуществляется следующим образом:

Оценка непрофильности активов.
Определение экономической эффективности имущества.
Оценка рынка этой продукции.
Анализ подходящих способов реструктуризации.
Оценка рисков, связанных с выведением имущества.
Продажа, передача в аренду на аукционе.
Налаживание отношений с выделенными активами.

Приобретение непрофильной собственности

С одной стороны, такое имущество может в некоторой степени мешать, и от него желательно избавиться. С другой стороны оно может стать дополнительным бизнесом и его покупают с целью инвестирования средств. Крупные банки, холдинги, предприятия всегда стремятся иметь такие Содержание по сути других компаний им не мешает, наоборот, приносит выгоду и доход.

К примеру, непрофильные активы ОАО «Газпром» собраны в холдинг медиа сферы «Газпром-медиа». Он включает в себя радиостанции:

Relax-FM.
«Сити-FM».
«Детское радио».
«Эхо Москвы».

Еще «Газпром» является хозяином издательства «Семь дней», которое издает такие газеты и журналы как «Итоги», «Караван историй», «Трибуна», «Панорама TV». В сфере телевидения и кино «Газпром» руководит кинокомпанией «НТВ-кино», поддерживает кинотеатры «Кристалл-Палас» и «Октябрь», владеет интернет-ресурсом Rutube.

В сфере финансов «Газпром» владеет следующими компаниями:

под названием «Газфонд»;
ООО «Газпромбанк».

Сбербанк и ВТБ

В банках часто складывается ситуация, когда на балансе появляются непрофильные активы. Это связано с тем, что клиенты банков берут кредиты под залог имущества, и при невозможности погашать кредит это имущество у них изымается.

В период кризиса у Сбербанка появилось большое количество такого имущества, среди них были разные строения, сеть торговых объектов и доля в нефтегазовом бизнесе. В связи с большими расходами на содержание непрофильных активов банка было решено их распродавать. Для этих целей был создан «Российский аукционный дом».

Еще один крупный банк страны «ВТБ» является владельцем компании «Галс-Девелопмент», которая специализируется на строительстве жилых и нежилых сооружений. Эта компания построила «Детский мир» на Лубянке, комплекс элитного жилья «Литератор», комплекс в зоне отдыха «Камелия» в Сочи. Кроме того, «ВТБ» имеет собственность в газовой отрасли.

ОАО «Российские железные дороги»

Крупнейшая транспортная организация страны инвестирует во многие проекты и является собственником нескольких различных компаний. Непрофильные активы «РЖД»:

акции «Кит Финанс» - это коммерческий банк;
доля собственности в «ТрансКредитБанк» - это финансовое учреждение обслуживает сферу транспорта и смежные области;
негосударственный фонд «Благосостояние» - работники отрасли отчисляют в его адрес денежные средства, а при достижении пенсионного возраста получают пенсию из него;
ОАО «Мостотрест» - организация, которая занимается возведением автомобильных и железнодорожных мостов, фундаментов, транспортных развязок, путепроводов и др.

Другие подводные камни непрофильного имущества

Инвесторы предпочитают отдавать свои деньги понятному и прозрачному бизнесу. Если у предприятия есть данное имущество, то в глазах инвесторов оно оценивается как менее привлекательное. Для этого многие банки создали отдельные управляющие компании, которые занимаются исключительно непрофильными активами, и полностью отделены от банковской сферы.

Как повысить стоимость и приступить к использованию?

Если руководство предприятия принимает решение продать непрофильные активы, то можно провести некоторые мероприятия, благодаря которым удастся повысить цену сделки. Сюда относятся:

Процесс отторжения довольно трудоемкий и сложный. Этапы выделения активов непрофильного характера:

Определить, насколько имущество является профильным.
Проанализировать эффективность его использования.
Изучить рынок данной продукции.
Определить возможные варианты реструктуризации.
Провести оценку активов.
Определить риски при выведении активов и возможные меры их снижения.
Проведение сдачи в аренду либо продажи.
Налаживание взаимосвязей с выделенными активами.

Непрофильные активы есть на балансе почти всех крупных организаций и субъектов бизнеса. Что-то из этого имущества досталось им в наследство со времен Советского Союза или в результате изменений в процессе деятельности. А с другой стороны, непрофильные активы зачастую используют для инвестирования средств в дополнительный бизнес, который приносит соответствующий доход.

В случае, если это имущество является просто бременем и балластом, которое «высасывает» деньги, то верным решением будет продать или реструктуризировать эти активы. Продавать его можно, если оно совсем не нужно и есть реальный покупатель. В остальных случаях лучше выбрать сдачу в аренду или перевод в основное производство. Ликвидация возможна, если имущество совершенно никак не может быть использовано и устарело.

Эффективное управление непрофильными активами является важным элементом стратегии Ростеха. Госкорпорация, с одной стороны, активизировала работу по их продаже, что позволило удвоить доходы от этой деятельности в прошлом году, с другой - стремится к реализации инвестиционно-строительных проектов.

«Грамотное управление непрофильными активами является неотъемлемым шагом к долгосрочной финансовой стабильности Госкорпорации, источником раскрытия акционерной стоимости и одним из инструментов управления рисками», - отмечает директор по правовому обеспечению и корпоративному управлению Ростеха Алла Лалетина.

Непрофильные активы включают пакеты акций, недвижимость и нематериальные активы, которые признаны не соответствующими основной деятельности Госкорпорации.

«Работа с непрофильными активами состоит из двух ключевых направлений. Первое - это реализация непрофильных активов и последующее направление вырученных средств на более приоритетные направления деятельности, инвестиционные проекты, оздоровление стратегических активов Ростеха; второе - это реализация инвестиционно-строительных проектов», - подчеркивает Алла Лалетина.

Алла Лалетина, директор по правовому обеспечению и корпоративному управлению Ростеха

В начале 2015 года Корпорацией было принято решение о создании комплексного центра компетенций по управлению непрофильными и проблемными активами на базе отдельной инфраструктурной дочерней организации - «РТ - Проектные технологии» (РТ-ПТ).

К основным функциям РТ-ПТ относятся задачи по управлению предпродажной подготовкой, разработке программ финансового оздоровления, привлечению инвесторов, подготовке предложений по перепрофилированию непрофильных активов и распределению между холдинговыми компаниями Госкорпорации, а также управлению непрофильными и проблемными активами в рамках доверительного управления. Данные функции выводятся из корпоративного центра Ростеха, за которым останется методологическое руководство, постановка целевых задач и контроль за их выполнением.

Отдельное место уделено работе с нематериальными активами в связи с необходимостью сохранить ключевые для Корпорации технологии при отчуждении акций непрофильных предприятий или в ходе финансового оздоровления проблемных активов.

Доход - почти шесть миллиардов рублей

В прошлом году Госкорпорация активизировала работу по продаже непрофильных активов, что позволило выручить уже 5,8 млрд рублей, в два раза больше, чем в 2014 году. В 2016 году эта деятельность будет продолжена, при этом решения по продаже непрофильных активов будут переданы на уровень холдинговых компаний.

«Следует отметить, что данные успехи достигнуты командой Ростеха в непростых рыночных условиях, когда спрос на большие имущественные комплексы ограничен. Помимо постоянного мониторинга стоимости активов, Ростех ведет важную работу по улучшению финансового состояния и увеличению капитализации переданных в доверительное управление непрофильных активов», - рассказала Алла Лалетина.

К примеру, недавно на базе компании одного из старейших предприятий машиностроения в РФ «Проектмашдеталь», которое в кризисной ситуации было вынуждено сдавать свои площади в аренду, были сформированы новые импортозамещающие компетенции. В результате уже в конце 2015 года предприятие смогло заключить первый контракт на производство и поставку современного вакуумного технологического напылительного оборудования, широко востребованного различными организациями авиационного приборостроения Корпорации. Ожидается, что портфель заказов на 2016 год может достичь 500 млн рублей.

Также было стабилизировано финансовое состояние старейшего 90-го экспериментального завода, который специализируется на обслуживании и ремонте бронетанковой техники. Предприятие уже участвует в тендерах на заключение контрактов в интересах Министерства обороны РФ, взаимодействует с УВЗ в работе по проектированию опытного образца ремонтно-восстановительной техники для платформы «Армата».

В планах на 2016 год - проведение аукционов по продаже двух крупных объектов в центре Москвы (Электрический пер., вл. 1) и области (Люберцы) стартовой стоимостью 3,5 млрд и 1,635 млрд рублей соответственно. Также в 2016 году планируется завершить реализацию имущественного комплекса на Васильевском острове в Санкт-Петербурге на земельном участке площадью 7,5 га (стартовая цена 1,399 млрд рублей). Эти имущественные комплексы могут быть интересны участникам рынка, прежде всего, под редевелопмент.

На 2016 год Ростех поставил задачу продать непрофильных активов ориентировочно на 10 млрд рублей, сообщил директор по коммуникациям и стратегическим исследованиям Ростеха Василий Бровко. Продажей недвижимости занимается компания «РТ - Проектные технологии».

«Это, прежде всего, недвижимость, а также продажа конкретных предприятий, если их месторасположение и функциональная составляющая невыгодны, либо продажа земельных участков. Конечно, мы будем смотреть на рынок. У нас есть много ликвидных активов, которые продаются в основном в Москве и Санкт-Петербурге. Непрофильные активы в других регионах сейчас продавать не всегда выгодно», - отметил Василий Бровко.

На 2016 год Ростех поставил задачу продать непрофильных активов ориентировочно на 10 млрд рублей. Конечно, мы будем смотреть на рынок. У нас есть много ликвидных активов, которые продаются в основном в Москве и Санкт-Петербурге. Непрофильные активы в других регионах сейчас продавать не всегда выгодно

ВАСИЛИЙ БРОВКО, ДИРЕКТОР ПО КОММУНИКАЦИЯМ И СТРАТЕГИЧЕСКИМ ИССЛЕДОВАНИЯМ ростеха

Вместо продажи - развитие территорий

В 2015 году был актуализирован план развития имущественно-земельных комплексов организаций Ростеха с учетом производственной необходимости, экономической целесообразности и перспектив развития территорий города Москвы.

Благодаря совместной работе Госкорпорации с правительством Москвы определены площадки, на базе которых возможно развитие технопарков и научно-производственных кластеров, а также определен инвестиционно-строительный потенциал остальных площадок. Вовлечение в инвестиционный оборот имущественных комплексов организаций позволит модернизировать действующие производства и научные центры.

Реализацией поставленных задач занимается профильная организация Ростеха «РТ-Стройтех», полностью сосредоточившись на воплощении в жизнь инвестиционно-строительных проектов с потенциальным объемом более 2,7 млн кв. м. Дополнительный доход от их реализации будет направлен на пополнение фондов инвестиционного и инновационного развития.

Компетенции по продаже непрофильных активов будут полностью сконцентрированы в РТ-ПТ, что исключает дублирование и выполнение несвойственных функций в ГК.

Следующая цель - децентрализация

В настоящее время в Ростехе с учетом целей, поставленных индустриальными директорами, приняты решения о децентрализации работы с непрофильными активами и передаче ее на уровень холдинговых компаний (ХК) и интегрированных структур (ИС). Сохранить централизованный подход к управлению непрофильными активами предполагается на уровне корпоративного центра посредством специализированного центра компетенций - РТ-ПТ.

Целью реорганизации, в первую очередь, является увеличение финансового результата от работы с непрофильными активами как для Корпорации, так и для холдингов. В связи с этим совершенствования требует не только модель управления непрофильными активами, но и процедуры и подходы к консолидации средств от продажи непрофильных активов.

Интервью с руководителем департамента управления нефинансовыми активами, заместителем гендиректора ИФК «МЕТРОПОЛЬ» Иреком Салимовым

научной деятельностью

Управление непрофильными активами — одна из наиболее актуальных проблем, решаемых сегодня отечественными инвестиционно-финансовыми компаниями.
Какие активы являются непрофильными? Каковы основные принципы управления ими? И можно ли непрофильные активы превратить в профильные?

ЖУК: Ирек Хамзиевич, каковы цели управления непрофильными активами?

И. С.: Прежде всего, давайте определим, какие активы считать непрофильными.
Представьте, что вам достался от деда автомобиль с прицепом. Отремонтировав автомобиль, вы решили стать таксистом. Это называется стратегия использования автомобиля. Но что делать с прицепом? Необходимо придумать, как получать от него максимальную выгоду. Как таксисту прицеп вам не нужен, поскольку он не вписывается в стратегию превращения автомобиля в такси. Остается только отремонтировать и продать этот «аксессуар» по дешевке или сдать в аренду. Можно оставить его у себя на даче и использовать как склад для других ненужных вещей. В конце концов, если у вас не хватает времени или сил заниматься прицепом, поскольку вы уже стали таксистом, — сдать его в металлолом, т. е. ликвидировать. Этот прицеп и есть непрофильный актив.
Профильность актива определяется в зависимости от понимания собственником целей и задач своей деятельности. Если управление данным активом не вписывается в бизнес-стратегию, он становится непрофильным. А цель управления непрофильными активами, как и любыми другими, одна — получение максимальной прибыли.

ЖУК: Существует ли классификация непрофильных активов и действий с ними?

И. С.: Я бы выделил две категории непрофильных активов. Определяющую роль в этой классификации играет выбор стратегии управления.
К первой категории относятся активы, которые представляют собой реальный балласт для компании. Действия с такими активами, как правило, сводятся к их реструктуризации в следующих направлениях: эффективной интеграции в основную деятельность, т. е. переводу в разряд профильных; передаче в аренду или управление; продаже; ликвидации.
Подобные активы в большинстве случаев выделяются в процессе реорганизации основного бизнеса. Это избыточные производственные мощности, объекты социальной инфраструктуры, недвижимость, сервисные подразделения и т. д. Примерно те же задачи приходится решать при резкой смене собственником стратегии основного бизнеса.
Вторая категория активов отличается от первой тем, что они изначально приобретаются собственниками — в большинстве случаев инвестиционными компаниями и кредитными организациями — как непрофильные. Речь идет о целостных бизнес-единицах, дающих возможность своему владельцу начать новое дело. Такие непрофильные активы изначально рассматриваются как часть некоего проекта и управляются в рамках общей стратегии его реализации.
В качестве примера могу привести наши непрофильные активы в горнодобывающей промышленности и недвижимости. Основная деятельность ИФК «МЕТРОПОЛЬ» — это финансы и портфельные инвестиции. Поэтому активы, приобретенные в результате прямых инвестиций, долгое время существовали как непрофильные. Однако уже сейчас на их основе возникли отдельные самодостаточные направления, а ИФК «МЕТРОПОЛЬ» превратилась в одноименную группу компаний. В настоящее время созданы две структуры: «Метрополь Девелопмент» и «Корпорация «Металлы Восточной Сибири», которые распоряжаются этими активами.
Разнообразие непрофильных активов не оставляет места для унификации порядка управления ими: он зависит от тех задач, которые поставлены перед менеджментом.

ЖУК: В чем заключаются основные проблемы управления?

И. С.: Основное неудобство управления непрофильными активами — если они действительно непрофильные — заключается в том, что очень многому приходится учиться заново и, как это часто бывает, на ходу. Именно поэтому в управлении непрофильными активами так широко практикуются привлечение сторонних специалистов и аутсорсинг.
Кроме того, существуют проблемы контроля управления и ответственности менеджеров. Для их решения в нашей компании была создана команда профессиональных управленцев, куда вошли люди, долгое время проработавшие в реальном секторе экономики.

ЖУК: Какие ограничения и возможности характерны для данного вида деятельности?

И. С.: Основное ограничение — это ресурсы. Чрезмерная диверсификация активов может привести к распылению ресурсов, что мешает сосредоточиться на основной деятельности. Избежать этого позволяют четкая стратегия управления и внятная инвестиционная политика.
А вот возможности практически безграничны: страна у нас большая, к чему приложить руки — всегда найдется.

ЖУК: Назовите признаки непрофильных активов, подлежащих реструктуризации.

И. С.: На практике трудно выделить признаки, в обязательном порядке указывающие на необходимость ликвидации или продажи. Как я уже говорил, выделение непрофильных активов часто происходит при реорганизации основного бизнеса, изменении технологического регламента, утверждении новой стратегии использования активов. В основе реструктуризации всегда лежит идея экономической целесообразности. Если актив отвлекает слишком много ресурсов, генерирует убытки, не вписывается в общий производственный цикл; если речь идет о внутреннем дорогом и некачественном продукте, который может быть заменен аналогичным товаром от внешнего поставщика, — такой актив следует считать непрофильным.

ЖУК: Расскажите, пожалуйста, подробнее о способах реструктуризации непрофильных активов.

И. С.: Первый — интегрирование в основной производственный цикл. Речь идет о реально необходимых для производства подразделениях, где вследствие плохого управления и контроля производился дорогой и некачественный продукт. Если удастся снизить себестоимость и повысить качество товара, актив лучше вернуть в единую систему управления бизнесом, поскольку передавать жизненно необходимые для основной деятельности активы в аренду или управление очень рискованно.
Второй — передача в аренду. Данный способ реструктуризации, практикуемый преимущественно в сфере обслуживания и торговли недвижимостью, позволяет получать некоторую ренту с активов, которые частично используются для нужд основного бизнеса и по этой причине не могут быть проданы или ликвидированы. Кроме того, в аренду сдаются активы, продажа которых экономически не оправданна по причине низкой рыночной стоимости или перспектив использования в основном производстве.
Третий — передача актива в управление в смежных или вспомогательных производствах (например, изготовление комплектующих). Этот путь хорош, когда есть конкурентная среда, понимание перспективности бизнеса, владельческий контроль над активом, но нет возможности его эффективного использования в единой системе управления. В таких случаях актив передается в управление мотивированному менеджменту, и у материнской компании становится на одну «головную боль» меньше.
Четвертый — продажа. Если актив полностью выпадает из стратегии развития основного бизнеса, имеет относительно высокую рыночную цену и может быть заменен, его лучше продать, а высвободившиеся ресурсы пустить на развитие основного производства.
Пятый — ликвидация. В большинстве случаев речь идет о морально устаревшем оборудовании, которое невозможно продать.

ЖУК: Наверное, существует схема выделения непрофильных активов?

И. С.: Вы правы. При выделении и реструктуризации непрофильных активов мы стараемся придерживаться следующей последовательности действий: оценка и анализ основного бизнеса; разработка плана его реорганизации; выделение непрофильных активов; их комплексный анализ и оценка; выбор схемы реструктуризации.

ЖУК: Каким рискам подвержен процесс реструктуризации активов?

И. С.: В основе рисков, присутствующих на всех этапах реструктуризации, лежит ошибочная оценка как основного бизнеса компании, так и ее непрофильных активов. Решения об их выделении и передаче в управление принимаются на основании субъективных критериев: менеджмент и собственники могут по-разному понимать профильность активов. Поэтому очень важно выработать единую методику оценки.
Итак, во-первых, существует риск разрыва технологической цепочки основного производства. Причина — либо неправильно составленный технологический регламент, либо неверная оценка конкурентной среды. Переход на внешние поставки может существенно повысить себестоимость основной продукции или снизить ее качество. Но восстановление технологической цепочки обойдется гораздо дороже.
Во-вторых, порой неправильно оцениваются перспективы ключевой деятельности материнской компании. При расширении основного бизнеса мы нередко понимаем, что проданные или ликвидированные активы сейчас могли бы понадобиться, а их замещение опять-таки стоит дорого.
В-третьих, выделив актив как непрофильный, вы рискуете потерять его в ходе реструктуризации — например, если вы передали актив новому юридическому лицу, которым управляют некомпетентные или недобросовестные менеджеры.